如何选才，如何选楼层和房号

大家好，今天本篇文章就来给大家分享如何选才，以及如何选楼层和房号对应的知识和见解，内容偏长，大家要耐心看完哦，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。

职场中，领导必修课之七：如何选才？

身处领导岗位，有时能不能成事，用人是很大关键，甚至会很大程度上影响到再晋升！

然而用人之前一定是先选才，那么如何做到选对人呢？

第一：以行看人。

通过一个人的行为来看人，减少语言的干扰。有些人说起来头头是道，做起来却漏洞百出，言行不在一个层次上，俗称：眼高手低。

身为领导，除了看员工的语言表达能力外，注意观察他的动手做事能力，别被善于遛马的员工几句话拍的兴高采烈、忘乎所以，然后加以重用，最后发现是绣花枕头不说，还要帮他解决麻烦。

第二：全面看人。

有些领导用人求全责备，对于员工的某些自己不喜的行为过于放大，进而不愿意重用，可问题是“金无足赤，人无完人”，人不可能那般的十全十美，毫无瑕疵。

当领导的要用全面的眼光看人，看他身上最出力的闪光点，不要过于纠结一些小斑点。

比如一个销售能力特强的人，同时也很啰嗦和唠叨；一个财务部的人，喜静不喜闹，不爱参加团队活动等，这些不影响大局的事都不要太过强求。

第三：发展看人

有些同事之前犯过错，也造成了不小的损失，即便后来的事情都完成的不错，但从此被打入了冷宫，很难翻身。

如果能用发展的看人，就不要抓住这个小辫子不放，这类人用好了会很给力。

第四：培养新人

实在不行，干脆招进一批新人，领导可以通过日常观察和设置一些工作内容来考察新人，同时挖掘出有潜力的员工加以培养，只不过这个过程会很耗时，效果待定。

第五：直接挖人

选才还有一个快捷有效的方式：挖人！同行竞争对手那里如果有你非常看重的人才，想办法挖过来就是，这是比较快速的选才方法，减少了用新手的漫长成长期，唯一要注意的就是会不会水土不服。

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管理者应怎样选择人才？

管理者选择人才，是合适的就是最好的。所谓“适合” ,一般就是要企业思考如下两个标准。

1、企业需要什么样的员工

企业目前需要什么样的人,这是企业需要的“软素质” ,它由企业文化来决定,也就是 说企业在选人时要德才兼备、 以德为先还是以才为先, 是强调个性突出还是团队合作等, “软 素质”主要倾向于企业考查应聘者的兴趣、态度和个性。

2、岗位需要什么样的员工

岗位需要什么样的人,这是企业需要的“硬条件” ,由企业人力资源部门决定。也就是 说招聘人员需要通过职务分析,明确应聘该岗位的人需要具备的学历、经验、技能等, “硬 条件”主要考察应聘者的能力、素质等。

每个人都有自身的特点,有些人比较低调、务实、而有些人则富有激情、积极向上等。 人的这些特点与价值取向无所谓好坏, 关键是点是 否与公司文化契合、与岗位要求匹配。

企业只有明确了自己的聘用标准,做到心中有数, 才能用这把 “标尺” 去衡量每一位应 聘者, 最终才能收到事半功倍的效果。 反之, 如果企业的招聘人员没有建立一个衡量的标尺, 而是在众多候选者中进行“层层筛选” ,虽然最后或许能够聘用到一批很优秀的新人,但在 试用期间也很可能会发现他们并不适合企业发展,这势必会造成企业财力和物力的浪费。

如何选人才？

怎样才能做好人才的选用与招聘？ 本地经济状况、劳动力市场的供给状况、法律法规等外在因素影响着人才选用与招聘人才的选用与招聘。工作测量、工作分析、人力资源计划等辅助性活动是成功做好招聘的基础。招聘工作组织模型程序人员招聘与选拔总程序该程序规定了招聘与选拔工作的全部过程。招聘文件内容：1．求职申请表求职申请人才选用与招聘

招聘工作组织模型程序

人员招聘与选拔总程序该程序规定了招聘与选拔工作的全部过程。招聘文件内容：

1．求职申请表求职申请表包括：识别信息，如姓名，地址，电话号码等；

个人信息，如婚姻状况，家庭成员等；

身体特征，如身高、体重、健康状况等；

受教育状况，如学历，文化程度、专业等；

工作经历；

推荐材料，个人或组织的；

综合评价。

2．审查申请表

通过求职者寄来的或在办公室中填写的求职申请表，公司人力资源部可以获得该求职者的“书面形象”。对求职申请表的初审与核查，是公司“选才”的重要组成部分。其目的是挑选有希望的求职者，通过迅速从求职者信息库中排除明显不合格者，帮助招聘挑选工作有效进行。为了确保审查程序的可靠性，公司人力资源部应注意：所有参加筛选审查的工作人员应使用统一的筛选标准。严肃认真，抵制从个人不正确的心理偏好出发。3．面试，笔试及专业考试

面试：为了进行有效的面试，公司应作好下列面试准备：①确定面试考官面试考官由人事部门主管，用人部门主管和相应的专业人员组成。②选择合适的面试方法③设计评价量表和面试问话提纲④布置面试场所，设计面试环境。公司可以选择的面试种类有：①观测法：在休息室内人力资源工作人员观察、记录、引入。②交谈法：由招聘人或考官在面谈室进行。面试考官应注意下列面试内容：⑴仪表风度：应聘者的体格状态，穿着举止，精神风貌。⑵求职的动机与工作期望：判断本单位提供的职位和工作条件是否能满足其要求。⑶专业知识与特长：从专业的角度了解其特长及知识的深度与广度。⑷工作经验：了解应聘者以往的经历及其责任感，思维能力，工作能力等。⑸工作态度：了解应聘者过去工作业绩，以及对所谋职业的态度。⑹事业心，进取心：事业的进取精神，开拓精神。⑺语言表达能力：口头表达的准确性。⑻综合分析能力：分析问题的条理性，深度。⑼反应能力：思维的敏捷性。⑽自控能力：理智与耐心。 ⑾人际关系：社交中的角色，为人的好恶。⑿精力和活力：精、气、神的表现。⒀兴趣与爱好：知识面与喜好。面试评价量表笔试：笔试是应聘者在试卷上笔答试题或判断结果，然后由主考人根据应聘者解答的正确程度予以评定成绩的一种测试方法。笔试能有效地测量应聘者的基本知识，专业知识，管理知识，相关知识以及综合分析能力，文字表达能力等素质。

笔试的“取样”较多，对知识、技能和能力的考察的可信度致高；可以大规模地进行评价，因此花时间少，效率高。

笔度题目的拟定应由专家或专业人员进行。

对于公司认为有必要的人的采用其他面试方法也可采用：

心理测试：情景模拟：关键岗位的工作经历及调查程序对于关键岗位的求职申请者，应当相当的慎重，并且要经过严格的调查。既反映出公司对选拔人才的重视与负责，又反映出此岗位对公司的重要，也能形成求职者的自尊。

需考察：工作经历：三年以上的相关工作经验

业绩资料（也包括失败的经历）

成功的业绩证明。

推荐人：原工作单位的上级领导和专家。

调查程序：电话，实地调查，调查所工作的单位，所读的学校、委托“猎头”公司。

古代如何选才

1．夏、商、周时代：“世卿世禄制”，盛行于夏、商、周时代。原始社会末期，“天下为公”选贤与能的禅让制破坏后，出现了“大人世及以为礼”的世袭制。世袭制的特点是王权与族权统一。它通过家族血缘关系来确定政府各级官员的任命，依血缘亲疏定等级尊卑和官爵高下。担任官员的大小贵族必须经国学教育，学习相关礼仪知识方可上任。即“三代以上出于学”。凡定爵位与官职者都世代享有采邑和封地。历史发展的角度看，它是历史的进步，其根源在于生产力的发展。

2．秦国：按军功授爵，打破了奴隶主贵族世袭爵位的制度，有利于新兴地主阶级势力的增强。

3．两汉：汉朝建立了一整套选举人才的选官制度，有察举制和征辟制。

察举即选举，是一种由下而上推选人才为官的制度，是两汉选用官吏最主要的途径；察举制，初期以“乡举里选” 为依据，注重乡里舆论对某位士人德才评判的权威性，在选官制度日趋腐朽的情况下，出现了一批世代为官、把持中央或地方政权的豪门大族，累世公卿的世家地主因此形成并发展起来。后期，宦官把持用人大权，选官制度更加腐朽，出现“举秀才，不知书；察孝廉，父别居”的腐朽局面。另外，西汉皇帝还征召才能之士，令官吏陪同入京，授予官职。

征辟是一种自上而下选拔官吏的制度，主要有皇帝征聘与公府、州郡辟除两种方式。皇帝征聘是采取特征与聘召的方式，选拔某些有名望的品学兼优的人士，或备顾问，或委任政事。征聘之方，由来已久，如秦孝公公开下令求贤即属征聘性质。秦始皇时叔孙通以文学征，王次仲以变仓颉旧文为隶书征，亦皆属征召性质。到了汉代，汉高帝十一年（公元前196年）求贤诏，也是继承了这一方式。以后自西汉武帝以至东汉，相沿成例。对于德高望重的老年学者，且特予优待。如武帝即位之初，即“使使者束帛加璧，安车以蒲裹轮，驾驷迎申公”，可谓开了汉代安车蒲轮以迎贤士的先例。皇帝征聘，为汉代最尊荣的仕途，被征者来去自由，朝廷虽可督促，如坚不应命，亦不能强制；且于既征之后，地位也不同于一般臣僚，大都待以宾礼。

辟除是高级官员任用属吏的一种制度。汉代辟除官吏有两种情况：一种是三公府辟除，试用之后，由公府高第或由公卿荐举与察举，可出补朝廷官或外长州郡，故公府掾属官位虽低，却易于显达。一种是州郡辟除，由州郡佐吏，因资历、功劳，或试用之后，以有才能被荐举或被察举，亦可升任朝廷官吏或任地方长吏。

4．魏晋南北朝时期：实行九品中正制，注重门第出身。

中正官的设置，既保留了汉代乡闾评议的传统，又改变了汉末名士请议左右乡议和地方大族操纵选举的局面，把品评与选官的权力收归中央。这对杜绝朋党，破除门阀起了一定的作用。特别在实行初期，对加强曹魏政权起了一定的积极作用。起初，这一制度是致力于解决朝廷选官和乡里清议的统一问题，是对汉代选官传统的延续，也是对曹操用人政策的继承。但到魏晋之交，因大小中正官均被各个州郡的“著姓士族”所垄断，他们在评定品级时，偏袒士族人物，九品的划分，已经背离了“不计门第”的原则。此后的三百年间，出现了“上品无寒门，下品无势族”的门阀士族垄断政权的局面，而九品中正制一直是保护士族世袭政治特权的官僚选拔制度。因此当士族没落以后，九品中正制也被彻底废除了。

5．科举制：隋炀帝以后至清末（唐朝时期是科举制的鼎盛时期）。

（1）历史沿革：隋文帝废除九品中正制，开始采用分科考试的方法选拔官员；隋炀帝时，始建进士科，科举制形成；唐朝继承和完善科举制度：贞观年间，增加考试科目，以进士、明经两科为主；武则天时，增加科举取士的人数，首创武举和殿试；开元年间，任用高官主持考试，提高科举考试地位，后成定制。北宋的科举制比唐朝有了进一步发展：考试分为乡试、省试、殿试三级，严格科举考试程序，举人经礼部考试后须经殿试才算合格，录取权由皇帝直接掌握，殿试成为定制；考试科目逐渐减少，进士科成为最主要科目；实行糊名制，采取“弥封”“誊录”即将试卷上的姓名、籍贯密封，防止考官舞弊；录取名额比唐朝大大增加。明朝沿袭了前代科举取士制度。为严厉控制士人的思想，科举试卷仅从儒家的四书、五经中命题，而且只准用程、朱理学的观点，不许发挥个人见解；答卷的文体，有严格的规定，分八个部分，称为“八股文”。八股取士制度，严重地束缚了人们的思想。20世纪初，由于国内形势的剧变，封建科举制度已不适应形势的需要。1905年，清政府废除了科举制度。

（2）评价：科举制的开创实质上是社会经济发展、阶级关系变动的产物。

积极作用：开放考试，吸收了不少寒士进入政权，有益于扩大和巩固封建统治的政治基础，改变了封建前期世族门阀把持朝政的局面；广大庶族地主通过科举入士做官，给封建政权注入了生机和活力；选拔官吏从此有了文化知识水平的客观依据，有利于形成高素质的文官队伍；读书、考试、做官三者联系，把权、位与学识结合起来，营造了中华民族尊师重教的传统，刻苦勤奋读书的氛围；促进了文学的繁荣，如唐以诗赋取士，促进唐诗繁荣。

消极作用：明清实行八股取士，从内容到形式严重束缚应考者，使许多知识分子不讲实际学问或束缚了知识分子的思想；八股取士所带来的脱离实际的学风，对学术文化的发展产生了极为消极的影响；清末科举制度严重阻碍了科学文化的发展，是导致近代中国自然科学落后的重要原因之一；科举制度不利于知识创新，更不利于创新人才的培养；明清八股取士为封建统治者培养的忠实奴仆，严重桎梏了人才的成长，是统治者加强专制主义皇权统治的重要手段。

挑选人才的四个方法

导语：HR的首要任务就是，如何挑选人才，如何挑选适合公司长期发展的人才?下面是4个小方法。

　 　1：选人的标准：

1、形象要求：由于平遥经营的是票号生意，因此形象非常重要，因此有身高的要求，一般要求在172-175CM之间，可以高一点，绝对不可以矮一点。五观一定要端正，给人感觉稳重诚实。

2、年龄：18-20岁左右为主，不可太大，以便有可塑性。

3、文化：一定是有几年文化功底，字一定要写得好。

4、然后便是家庭考查，看看小伙子平时在家庭、学校、邻里间的生活表现。

只有全部满足了以上要求的人才可能进入票号工作。

2：打杂：

相当于跨国公司的理货员，主要是为了磨练意志与考查品行、潜力。

这个阶段是一般为三年，工作性质是打杂，何谓打杂：就是说票号柜台上以外的辛苦活，如扫地、做饭、提水、劈材、搬运、练字等。这三年的训练最主要的是磨练一个人的意志，能吃苦，吃得苦中苦，方为人上人是晋商训练人的一个信条，熬不下去，你可以走人，但是任何一家票号都是这样，而且如果其他票号知道你是经不起磨练而离开的，你也休想进入。

突然有一天，被考察的人可能在扫地的时候、整理的时候发现一个银锭或其他贵重的东西，一般为有三种结果：

1、不管它，让它仍然在那里;

2、收起来，不再告诉任何人;

3、赶快将其收起交给自己的上级;

三种结果带来了两种命运，前面二种情况必须送回家去，第三种人可以留下来，为什么?

人才竞争的最高境界是人品，人品好的团队必将战胜人品坏的团队，人品不行，绝对不用;另外平遥票号是经营钱的生意，对钱视而不见的人怎么能干好票号生意;要培养人，一定要以德为先并符合行业特点。

打杂的三年，一定要将字写得非常好，否则你只能干更长时间打杂或被淘汰。

3：干文员三年(相当于干基层代表)

这三年的主要目的`是继续磨练意志，同时训练你细致并扎实的基本功，主要工作是抄写文件等工作，你必须要保证长期的100%正确你才有机会进入柜台工作，因为票号的工作是不许有错误的。

4：进入助理会记(相当于干小片区经理)

这时一般年龄在25岁左右，你会进入柜台开始真正学习票号的工作，会有一个人在三到六年的时间里带他学习票号的日常的业务工作。

然后是会计工作，能独立管理柜台的日常工作，如果干好了，你就会晋升三掌柜(业务总监)、二掌柜(副总经理)，一直到掌柜(总经理)。这个过程一般都会在18年以上。

在整个的晋升的过程中都制定了一套非常严格的标准。

目前优秀的外资企业培养产品总经理的路经与我们的晋商非常相近：挑选优秀的年青人当理货员，而且还有淘汰指标，合格了可以当销售员，其次是区经理、大区经理、销售部经理、市场部经理、然后是产品总监、副总、总经理。

笔者在美国亨氏就是这样经历过来的，300人选3人做代表，然后淘汰2人，留下的干好了可以升职。笔者认为这是一个非常科学的职业生涯的路径，能够真正训练一批真正的职业经理人队伍和实战派的专家，笔者认为中国的老话说得好，宰相必起于州部，猛将必起于士卒，不经历风雨哪能见彩虹。

愿这篇文章给中国的企业育人有所启示，切不可拔苗助长、一定要定标准。另再次提醒，人品是企业竞争的关键所在，尤其是你的中高层团队。

同时也希望刚参加工作的年青人，不管你在任一行业工作，你必须端正态度、目光远大、勤练基本功，对自己的职业生涯有一个明确的规划，切不可急功近利，更不可不择手段，因为人品才是人才最核心的竞争力。

领导干部如何选才用人

◎陈又贝善于选才用人，是领导干部的基本素质。毛泽东曾经把领导者的职责归结为两个主要方面，一是出主意，二是用干部。能否合理地选拔干部，做到人尽其才，是提高领导工作职能，实现领导目标的关键。那么，领导干部如何选才用才呢？ 首先，要克服识人偏见。领导在选拔干部，识别人才过程中最常见的错误就是“偏见”。偏见是一种先入为主缺乏事实根据的态度。其主要表现在以下几个方面： ——地域偏见。有的领导地域观念、乡土观念严重，选才用人往往偏重本地干部，轻视、排挤外来干部。 ——定型偏见。即根据头脑中的认识和档案材料来识别干部。如果头脑和档案对一个干部是肯定的，就一好百好，对其缺点和错误也就视而不见。这样去选拔干部，往往容易导致偏见。 ——年龄偏见。把年龄绝对化：或者认为青年人具有开拓性，思维敏捷，忽视老干部的作用和长处；或者认为老同志经验丰富，工作能力强，排斥青年干部的作用。 ——求全偏见。有的领导在选拔干部时，总希望得到一个完人，实际上这是不可能的。人无完人，着眼于人的长处，就能用好一个人，着眼于人的短处，就会感到无人可用。其二，要消除心理障碍。领导在选才识才方面除存在偏见以外，还有一些消极心理。这些消极心理也是影响正确选才识才的心理障碍。 1.派性意识。以“派”画线，唯“派”是举，拉山头，搞宗派，网罗关系的现象仍然存在。以“派”画线的实质，是任人唯亲。而任人唯贤还是任人唯亲，则是两条对立的用人路线。我们必须提倡任人唯贤，反对任人唯亲。领导干部绝不能以个人好恶、亲疏为标准，更不能搞宗派主义。 2.妒能心理。嫉贤妒能是选才识才中最严重的心理障碍。它直接影响着领导者的求才标准和情感，使之不仅丧失了求才的主动性，而且即使人才摆在眼前也会视而不见，见而不用，甚至以人才为患，加以打击和扼杀。这种嫉贤妒能心理，是识才用人的大敌，必须坚决予以消除。其三，要培养识才品质。领导干部应该培养积极的识才品质，其主要包括： ——强烈的求才欲望。各级领导干部应努力培养积极的求才欲望，主动自觉地去发现人才，积极选拔德才兼备的人才。 ——深厚的爱才情感。领导干部不仅要有强烈的求才欲望和动机，而且应当有爱护人才的深厚情感。只有爱护干部，保护人才，才能激发其为党和人民事业努力奋斗的情怀。 ——敏锐的识才能力。选才用人仅凭良好的动机和情感还不够，还需要有这方面的专长和能力。领导干部应注意培养自己发现潜在人才、鉴别干部的能力。只有这样，才会使人才辈出，各展所长，各尽其能。 ——豁达的容才度量。凡属于人才者，都是既有长处又有短处，而且有的是优点突出，缺点也突出。对于这种现象，领导干部应有所认识，而且要宽容体谅，能够容忍他人的短处和缺点，不求全责备，这样才能有效地发挥人才的作用，才能与人才合作共事。其四，要掌握用人的要领。领导干部不仅要善于识别人才，选拔干部，而且要掌握用人的基本要领： 1.充分信任。信任是人的一种心理需求。当人们受到信任的时候，自尊心就得到了满足。在这种情况下，就会形成积极的心理效应，就会萌生出自信心和自豪感，充分发挥出主动性和创造性。充分信任体现在领导干部用人方面，就是用人不疑，放手发挥其作用。有的领导对自己所管的干部总是不放心，事事要亲自过问，亲自指挥。甚至有的对属下积极工作心存疑虑，认为是“越权”，或者是“有野心”，想“架空”自己。这样往往会使人才由满腔热情变为心灰意冷，从而影响了主动性、积极性和创造性的发挥。 2.扬长避短。在一个组织或班子内，每个人都有长处和优点，也有短处和缺点。做领导的应善于利用每个人的长处，弥补每个人的短处，真正做到扬长避短。古人云：“人才各有所宜，用得其宜，则才著，用非其宜，则才晦。”这里所说的就是用人所长，扬长避短。怎样做到扬长避短呢？首先，领导干部应善于发挥下级的长处。这方面的有效办法就是在日常生活实践中注意观察。可以利用工作的方便，观察每个干部的专长。在观察中分析这个干部究竟有什么长处，最适宜做什么工作，然后创造条件，用其所长，并经常给予帮助和鼓励。对下级的缺点和短处，只要不影响工作，就不需苛求；对于影响到工作的缺点和短处，则不应“护短”，该批评的要批评，该帮助的要帮助，促其克服缺点，更好地发挥长处。 3.注意保护。领导在用人过程中，对人才进行心理保护，也是调动下属积极性、创造性的有效措施。为什么在用人过程中要注意心理保护呢？这是因为，下属在发挥自己的长处、进行创造性工作时，出现失误往往在所难免，而失误常会引起流言飞语，造成人才的心理挫折。对此，领导者应旗帜鲜明地支持、保护那些勇于改革、锐意进取的同志；对一些有长处但又有缺点的干部，要力排众议，着眼于实绩，形成不拘一格、大胆使用人才的正气。对于一些同志工作中的失误，应采取积极保护的态度，帮助他们总结经验教训，在广大群众中进行解释，以求得人们的谅解。- 稿源： 编辑： 李紫明

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